الحراك الداخلي: لماذا يوفّر الترقية من الداخل ميزانية كبيرة

تَستخدم أغلب المؤسسات السعودية الحراك الداخلي بأقلّ مما تَستحق، وتَظهر كلفة هذا الإهمال في ثلاث جبهات في آنٍ واحد: ميزانية التوظيف، وبطاقة أداء السعودة، ومؤشرات الاحتفاظ بأكثر الموظفين أهمّية. الحُجّة الاقتصادية لتحريك الكوادر داخلياً قبل فتح وظيفة خارجية حُجّة قوية ومدعومة بالأدلة، ومع ذلك تَمرّ مرور الكرام — في الغالب لأن الأنظمة التي تُظهر المرشّحين الداخليين إمّا غير موجودة، وإمّا موجودة لكنها لا تحظى بالثقة.

الكلفة الحقيقية للتعيين الخارجي

حين يَنظر المدير المالي إلى عمولة الوكالة وحدها، فإنه يَرى ما بين 15 و25 بالمئة من الراتب الأساسي. الكلفة الكاملة أعلى من ذلك بكثير. مؤشرات الصناعة استقرت منذ زمن على أن كلفة التعيين القيادي الخاطئ تتراوح بين راتب سنوي وثلاثة رواتب سنوية، حتى التعيين الناجح ليس رخيصاً.

• ·رسوم البحث والوكالات — البند الظاهر.
• ·الوقت الداخلي — مسؤول التوظيف، والمدير المعني، ولجنة المقابلات، غالباً من أربعة إلى ثمانية أشخاص.
• ·زمن الإنتاجية الكاملة — ثلاثة إلى ستة أشهر قبل أن يَصل التعيين القيادي إلى أداء كامل في سياق جديد.
• ·مخاطرة التعيين الخاطئ — كلفة احتمال عدم نجاح المرشّح مضروبة في كلفة فكّ الارتباط لاحقاً.
• ·ضغط السعودة — للمواطن: كلفة الفرصة في عدم استخدام التعيين لرفع المؤشر؛ ولغير المواطن: الكلفة التنظيمية للتعيين ذاته.

الكلفة الحقيقية للحراك الداخلي

الحراك الداخلي ليس مجاناً. يوجد هبوط مؤقّت في إنتاجية الدور الأصلي ريثما يُعيَّن البديل، ومنحنى تعلُّم في الدور الجديد، واستثمار مباشر في التدريب والإرشاد. لكن المقارنة لا تكاد تَكون متقاربة.

المرشّح الداخلي يَفهم المؤسسة، والعملاء، والأنظمة، والثقافة. زمن الانطلاق يُقاس بالأسابيع لا بالأرباع. وأثَر الاحتفاظ يَعمل في اتجاهين: الموظف المُرقَّى يَبقى لفترة أطول، والزملاء الذين يُراقبون الترقية يُحدِّثون قناعاتهم بشأن ما إذا كانت هذه المؤسسة مكاناً تُبنى فيه الحياة المهنية.

لماذا تُهمِله أغلب المؤسسات السعودية

ثلاثة عوائق تَظهر باستمرار.

1. 1.غياب جرد مهارات حيّ. النظام يَعرف المسمّى الوظيفي والدرجة، لكنه لا يَعرف ما يستطيع الموظّف فعله حقاً. ينحاز المديرون إلى التوظيف الخارجي لأن البحث الداخلي معتم.
2. 2.احتكار المديرين. يُمسك المديرون بأقوى أعضاء فِرقهم خوفاً من هبوط الإنتاجية. ودون قوة موازنة من القيادة العليا، يَبقى هذا السلوك عقلانياً، ويَقتل الحراك.
3. 3.ضعف خطوط التطوير. المرشّحون موجودون، لكنهم غير جاهزين، لأن أحداً لم يَستثمر في تطويرهم نحو دور هدف محدَّد.

نموذج 70:20:10 — مُستخدَماً جيداً

التقسيم الكلاسيكي للتطوير — قرابة 70 بالمئة على رأس العمل، و20 بالمئة عبر التوجيه والآخرين، و10 بالمئة من خلال التدريب الرسمي — هو الهيكل الصحيح للتطوير الموجَّه نحو الحراك، لكن بشرط أن تكون الـ70 مُصمَّمة فعلاً. المهامّ التحدّوية، والمشاريع متعددة الوظائف، والأدوار بالإنابة، والدورات بين الوحدات هي ما يَبني الجاهزية. إرسال الموظف إلى دورة هو الجزء الرخيص، وليس الجزء الذي يُغلق الفجوة.

تفكير مقعد التعاقب

المؤسسات الناضجة لا تَبني الخلَف بعد أن يَشغر المنصب. بل تَحتفظ بمقعد حيّ مقابل أعلى طبقتَيْ القيادة وعدد محدود من أدوار المساهمين الفرديين الحرجة. يُراجَع المقعد فصلياً، ولكلّ خلَف خطّة تطوير ربطها بالفجوات بين ملف كفاءاته الحالي وملف الدور الهدف، فجوات حقيقية لا عمومية.

ما يُميِّز التعاقب الجادّ عن المسرحي هو الصدق في تقدير الجاهزية. "جاهز الآن" و"جاهز خلال 12 إلى 18 شهراً" و"جاهز خلال سنتين إلى ثلاث" بياناتٌ مختلفة جوهرياً، والتعامل معها كأنها واحدة يُفضي إلى ترقية مبكّرة أو تأجيل دائم.

ما الذي يُمكنك إرساؤه

• ·جرد مهارات وكفاءات يُحدَّث أكثر من مرة في السنة.
• ·سوق وظائف داخلي يُعرض فيه كل شاغر فوق مستوى محدَّد على الداخل أولاً، ضمن نافذة زمنية معلَنة.
• ·تحفيز للمديرين — ومحاسبة — مرتبط بحراك مَن يَعمل لديهم، لا بالاحتفاظ بهم وحده.
• ·خطّ تطوير مموَّل في مقابل أدوار هدف بأسمائها، لا كميزانية تدريب عامة.
• ·مراجعة تعاقب لها أنياب، تُتحدَّى فيها الجاهزية من قِبَل من يعرف المرشّحين فعلاً.

الحراك الداخلي من الاستثمارات النادرة في الموارد البشرية التي يَجتمع فيها العائد الفوري والعائد المتراكم. المؤسسات التي تُتقنه تُنفق أقلّ على التوظيف، وتَحتفظ بأفضل عناصرها لفترة أطول، وتَبني خطّ قيادة لا يَنهار حين يَشتدّ سوق العمل الخارجي. والمؤسسات التي تَتجاهله تَستمرّ في دفع علاوة التعيين الخارجي — مرّتين، لأن الاحتفاظ يَفقد كذلك من جراء التعيينات الخارجية الضعيفة الاندماج.